Основы менеджмента

Управленческие решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения (расчет на основании стандартов, нормативов и т.д.). Значительную помощь в принятии подобного рода глобальных решений внесла компью

теризация.

Незапрограммированное решение. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами.

На практике не многие управленческие решения бывают запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами.

Важно отметить, что вряд ли мы найдем пример реализации решения, который нес бы в себе только позитив и не нес бы каких-либо отрицательных последствий (теория «альтернативных издержек»).

Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац говорил, что решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Такое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей».

Эффективно работающий руководитель должен понимать и принимать тот факт, что выбранная им альтернатива будет иметь свои недостатки, возможно значительные.

Как мы уже отмечали, трудно принять хорошее решение, но ведь к тому же принятие решения – психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства.

Хотя любое решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный на ощущении того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не взвешивает все «за» и «против», оно просто делает выбор. Питер Шодербек указывает, что «в то время, как увеличение информации о проблеме может оказать значительную помощь в принятии решения руководителем среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения».

Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% руководителей заявили, что обнаружили в себе наличие какой-то серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному общению и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда просыпаемся по утрам в приятном возбуждении и, думая, что она припасла для меня на сегодня. Она мой партнер».

Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор не велики.

Решения, основанные на суждениях. Решение, основанное на суждении это выбор, обусловленный званием или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее и экстраполирует их на сегодняшний момент. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла ему успех ранее.

Наиболее характерный пример – руководитель предоставляет своему компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию самому, без согласования с шефом. (пример: найм на работу по статусности диплома об образовании).

Поскольку решения, на основе суждения принимаются в голове управляющего, оно обладает таким значимым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Однако суждение не возможно соотнести с ситуацией, которая на самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Также, поскольку суждение основано на опыте, чрезмерная ориентация на последний, смещает решения руководителя в направлении ситуации, ему уже знакомый; из-за чего можно упустить новую альтернативу. Очень часто слышны слова: «Мы всегда делаем так».

Рациональное решение. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Этапы:

диагноз;

формулировка ограничений и критериев;

выявление альтернатив;

оценка альтернатив;

обратная связь.

1. Диагностика. Первый шаг на пути принятия управленческого решения – диагноз или поиск проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному из них – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме по тому, что не случилось чего-то желаемого, что должно было произойти. Это будет реактивное управление (производительность ниже нормы и т.д.), его необходимость очевидна. Однако как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск путей повышения прибыли, даже если дела идут хорошо, будет своего рода привинтимным ударом. Поступая таким образом вы и будете менеджером в полном смысле этого слова. Питер Друкер подчеркивал, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Полностью определить проблему зачастую весьма трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны, а этих связей могут быть тысячи. Поэтому не случайно говорят: «Определить проблему – наполовину ее решить».

Первая фаза в диагностировании – осознание, установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Зачастую симптом типа «низкой рентабельности» обусловлен многими факторами, поэтому необходимо воздержаться от немедленного «лечения» и приступить к сбору информации. Информацию (как внутреннюю, так и внешнюю) необходимо собирать как на основе формальных методов (компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов; анализ рынка вне организации) так и неформальных.

Увеличение количества информации не обязательно приводит к повышению качества решения. Вопрос – что это за информация, настолько достоверна и относится к данной проблеме. Поэтому в ходе исследования важно выделить так называемую релевантную информацию (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Релевантная информация – основа решения, однако есть факторы, всегда снижающие ее качество. В первую голову это факторы психологические (персонал, осознанно или неосознанно представляет информацию, более благоприятно освещающую их позиции), к тому же процесс сбора информации зачастую сопряжен с различными стрессами и беспокойствами.

2. Формулировки ограничений и критериев принятия решений. По вполне понятным причинам многие из желаемых решений могут быть мало реалистичными, поскольку у руководства или организации недостаточно ресурсов для их выполнения. Кроме того, причиной проблемы может быть внешняя среда (законы, конкуренты и т.д.). Поэтому, рассматривая варианты решения проблемы необходимо поставить некоторые ограничения (или границы), за рамки которых выйти невозможно.

 Скачать реферат