Основы менеджмента

Заключительная фаза – подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от факторов объективного и субъективного порядков, манеры поведения сторон, методов преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта. Последствия конфликта, при любом исходе, оказывают влияние на организацию и ее персонал.

Контрольные вопросы к лекции.

1. Дайте

определение группы и неформальной организации.

2. Как возникают неформальные группы и организации?3. Почему люди вступают в группы? Перечислите характеристики группы.4 Что такое «слухи» и какую роль они выполняют в неформальной организации?5. Каковы преимущества и недостатки неформальной организации?6. Что означают следующие термины и понятия: конфликт; конфликтная ситуация; объект конфликта; предмет конфликта.

7. Стратегия и тактика разрешения конфликта.

8. Межличностный конфликт; внутриличностный конфликт; тактика ухода от конфликта; тактика предотвращения конфликта; тактика окончательного разрешения конфликта; тактика примирения сторон; переговоры; мягкие позиционные переговоры; жесткие позиционные переговоры; метод уравновешивания позиций; метод поэтапного достижения соглашений.

9. Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.

10. Перечислите позитивные стороны конструктивного конфликта. Покажите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтами.

ЛЕКЦИЯ 9. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Цель лекции: Дать определение инноваций и инновационного потенциала. Рассмотреть особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций). Проанализировать функции инновационного менеджмента. Рассмотреть влияние инновационного маркетинга на инновационную политику предприятия (организации). Научиться формировать инновационную политику предприятия, определить влияние коммуникаций в инновационном менеджменте.

Рассматриваемые вопросы.

1. Особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций)

2. Функции инновационного менеджмента

3. Инновационный маркетинг

4. Организация инновационной деятельности.

5. Коммуникации в инновационном менеджменте

Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур;

децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный.

Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности.

Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия, несет ответственность за координацию деятельности участников по реализации программы.

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером'проблем. Все исследователи, зажимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Возможен также вариант, когда одна из таких групп является основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализирующимся в соответствующих областях.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, — программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 1).

Как отмечает Ю.П. Морозов, программная (продуктовая) организационная структура имеет ряд преимуществ: облегчает планиро- ванне, оценку и определение затрат на программы на основе как научных, так n коммерческих критериев и предоставляет возможности как самому исследователю работать в творческой обстановке, ориентированной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуществлять единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ. При этом накапливается запас знаний о проблемах, связанных с определенным типом процессов. Поэтому такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапнофазовая структура (рис. 2). Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы.

В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 3).

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма — назначение менеджеров про грамм по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана на рисунке.

 Скачать реферат