Основы менеджмента
Наиболее существенными ограничениями являются: наличие материально-технической базы и свободных финансовых средств; количество и квалификация персонала; сырье и материалы; технология (неразработанность или дороговизна); конкуренция; законы и этические нормы. К тому же важным критерием являются полномочия лица, принимающего решения.
В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необ
ходимо сформулировать критерии или стандарты, по которым могут оцениваться альтернативные решения. Критерии носят рекондательную форму, по отношению к ограничениям (желательно не дороже, ориентировочная производительность и т.д.).
3. Определение альтернатив. Это следующий этап – формулирование альтернативных решений. На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему. Но это в идеале. На практике мы всегда сталкиваемся или с нехваткой времени, или с нехваткой средств (и вообще целесообразность столь затратных действий вызывает сомнения). Поэтому руководитель как правило ограничивается небольшим числом альтернатив. Выбор альтернатив происходит обычно по принципу устранения проблемы (т.е. выбирается альтернатива, которая соответствует определенному минимальному стандарту).
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.
4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо обладать некоторым стандартом, который мы определяли на этапе два.
Исходя из критериев, нам надо будет выстроить собственную шкалу оценок (шкалу полезности). Здесь могут возникнуть серьезные затруднения – ввиду несопоставимости характеристик. При этом желательно решение выразить в формах, отражающих главную цель (в бизнесе это обычно прибыль). Руководитель включает в оценку вероятность, степень неопределенности и риска.
5. Выбор альтернатив. Если проблема была выбрана правильно, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Исследователь Гейбрейт Саймон подчеркивал, что руководитель склоняется к выбору решения не «максимизирующего», а «удовлетворяющего». Обычно оптимальное решение найти не удается из-за нехватки времени или невозможность учесть всю имеющуюся информацию или альтернативы. В силу этого руководитель выбирает направление действий, которое очевидно является приемлемым.
6. Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится понятной только после его осуществления», т.е. решение должно быть реализовано.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто будет его реализовывать. Чаще же он должен убеждать в правильности своей точки зрения других сотрудников. Подход типа «Я начальник – ты дурак» в менеджерской организации и современном мире образованных людей является, вряд ли эффективным.
Как уже говорилось при рассмотрении таких функций управления как руководство и мотивация весьма эффективен с точки зрения принятия решений так называемый «партиципативный» подход.
7. Обратная связь. Важным элементом этой цели и начинающимся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону «Система отслеживания и контроля необходима для согласования полученных результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических последствий с тем, которые руководитель хотел получить. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
Наше рассмотрение этапов управленческого решения направлено на помощь в принятии данных решений в сложных ситуациях. Однако нельзя забывать, что метод управления, как и все другие, применяется в вакууме. Ниже мы опишем лишь некоторые существенные моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективны они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценки. Управленческие решения не только связаны с вопросами этики и социальной ответственности, они построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Одно из первых исследований, посвященное ценностным ориентациям американских управляющих, показал явной перекос в сторону экономики, политики и науки, в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Немаловажное значение имеют культурные различия, так для австрийских управляющих характерен «мягкий» подход, большое внимание уделяется подчиненным; южнокорейские менеджеры наоборот большое значение придают силе; японские менеджеры подчеркнуто демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют декларации о корпоративной культуре. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать такое понятие как риск.
В ходе оценки альтернатив руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно квалифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.
Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (банковский процент, депозит, облигация).
Подобным же образом руководитель может определить, по крайней мере на ближайшую перспективу, каким будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов, амортизация оборудования, заработная плата персонала могут быть рассчитаны с большой точностью. Сравнительно немногие управленческие решения применяются в условиях определенности.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем систематического анализа.
Во многих случаях, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случиться. В таких случаях речь идет о субъективной или предполагаемой вероятности (ставки на скачках).
Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность, характерна для решений, принимающихся в быстро меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основываются решения, остаются релевантными и точными. Здравый смысл подсказывает, что решения надо принимать достаточно быстро, чтобы желаемое действие сохранило свое значение. Подобным же образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Скачать реферат