Организационно-педагогические условия эффективного управления дошкольным образовательным учреждением

3 этап (2001-2003 гг.) был посвящен реализации программы развития учреждения до 2003 г., поиску дополнительных организационно-педагогических условий, способствующих лучшему регулированию ресурсного обеспечения реализации поставленных задач. Отрабатывалось оптимальное обеспечение управления через уточнение основных компонентов будущей модели эффективного управления ДОУ в соответствии с выделенны

ми условиями, определялись основные положения технологии реализации этой модели.

Анализируя таким образом три этапа нашей опытно-экспериментальной работы:

1) подготовительно-организационный этап

2) этап становления и стабилизации

3) этап реализации программы развития,

ежегодно мы все больше и больше приходим к выводу о том, что, во-первых, нашим качественным оценкам не хватает количественного анализа; во-вторых, так как наше учреждение из года в год выполняет и совершенствует 2 миссии: бюджетная деятельность (основное образование детей и его сопровождение (питание, медицинские и другие социальные услуги) и внебюджетная деятельность ( дополнительное образование детей и дополнительные социальные услуги) необходимо прежде всего вести количественный анализ по миссиям, а потом полученные результаты объединять для получения более объективной картины.

Таким образом, уже на третьем этапе нашего исследования мы пришли к важности использования в контрольно-аналитической деятельности системно-квалиметрического подхода.

Мы увидели, что в традиционном методе критерии оценок эффективности используют такие показатели как:

"высокий" – значительное превышение степени качества, достигнутые результаты 100% соответствуют целям;

"оптимальный" - работа выполнена максимально качественно;

"достаточный" - работа выполнена достаточно качественно;

"критический" - достигнутые результаты частично соответствуют целям.

Эти показатели предполагают сначала какую- то количественную оценку, на основе которой потом делается качественная оценка. Но на практике большинством учреждений согласно существующим рекомендациям данные количественной оценки получаются через анкетирование, беседы, наблюдения, изучение и анализ документации без каких-либо математических методов, а лишь путем умозаключений эксперта. Дальнейшее присвоение полученному результату качественной оценки, на наш взгляд, является некорректным для метода экспертных оценок. Поэтому первое, что мы усовершенствовали в своей контрольно-аналитической деятельности – это тщательный поблочный подход. Второе – обогатили наш метод экспертных оценок новыми экономическими и гностическими приемами и другими инструментами педагогического и стратегического менеджмента.

Поблочный подход сложился из выявленных в нашем теоретическом исследовании четырех взаимосвязанных компонентов эффективности:

- целевая

- ресурсная

- педагогическая

- технологическая (собственно управленческая).

Что касается целевой эффективности, т.к. ДОУ выполняет две миссии (бюджетную и внебюджетную) - мы разработали с помощью инструментов стратегического менеджмента следующие индикативные показатели:

1) наличие расширенной стратегии

2) наличие расширенных маркетинговых исследований

3) наличие динамики стратегии.

В дальнейшем мы усовершенствовали математическими методами получение количественной оценки данных показателей:

1) наличие расширенной стратегии по формуле:

1Ск = Сф + Сб (в скобках указывается при наличии данного аспекта соответствующее количество баллов (б)

где 1Ск – корпоративная стратегия (цели расширения, диверсификации, вертикальных интеграций, распределения ресурсов, модификации, оптимизации бюджетной и внебюджетной деятельности);

Сф – функциональная стратегия (бюджетная (1балл) и внебюджетная (1б) деятельность); при построении новых организационных структур – за каждую новую орг.структуру за счет бюджета -1б, за счет внебюджета – 1б;

Сб – бизнес – стратегия (только внебюджетная деятельность, т.к. любые бизнес – цели – это извлечение прибыли, а для ДОУ – это лишь вспомогательные цели, помогающие эффективнее работать над главной (бюджетной) миссией).

Только благодаря овладению в совершенстве инструментами стратегического менеджмента можно поставить перед собой и реализовать бизнес – стратегию – 1б.

2) наличие расширенных маркетинговых исследований по формуле:

МИ = (КИ + ПИ) х k (Дэс + Дкс), (в скобках указывается при наличии данного аспекта соответствующее количество баллов (б)

где МИ – развернутые маркетинговые исследования, состоящие из комплекса (суммы усилий) в момент;

КИ – кабинетных исследований (где используется информация, собранная кем-либо ранее) – 1б;

ПИ – полевых исследований (где анализируются данные, полученные из первоисточников, то есть путем проведения опросов, анкетирований, интервью, тестирования, диагностики и т.д.) – 1б.

Умноженные (взятые с учетом) полученного коэффициента k по определенной – суммированной динамики экономической Дэс среды (изменение цен на платные услуги, уровня инфляции, себестоимости содержания ребенка в ДОУ и т.д – за каждый аспект -1б.) и конкурентной Дкс среды (появление на рынке новых конкурентов – за каждого нового конкурента в вашем микрорайоне – 1б) в целеполагаемый период.

3) наличие динамики стратегии, полученной путем нахождения гибкого коэффициента соответствия достигнутых результатов целям по формуле:

k Г с = (1Ск + МИ) / 2 (в баллах),

где k Г с – коэффициент гибкости стратегии (другими словами – гибкий коэффициент соответствия достигнутых результатов целям), который получается в баллах путем нахождения среднеарифметического значения первого и второго вышеописанных показателей;

динамика стратегии представлена в виде графика или гистограммы из полученных показателей k Г с – коэффициента гибкости стратегии в хронологическом периоде, где

осьX – хронограф, отмечающий временные периоды нулевых срезов оценивания коэффициента гибкости реализованной стратегии;

осьY – отмечает среднеарифметическое значение коэффициента гибкости реализованной стратегии, полученный при нулевом срезе в каждый временной период.

В результате оценивания вышеописанных трех этапов научно-практической деятельности экспериментальным способом мы увидели следующую целевую эффективность по нашему ДОУ:

1) наличие расширенной стратегии

В 1997г – наличие только функциональной стратегии Сф

Так как ДОУ ведет уже свою работу по 2 миссиям, то при сравнительном анализе данный показатель будет выше, чем в контрольной группе.

В качестве контрольной группы в нашем исследовании мы взяли абсолютно идентичный нашему детский сад в 1997г по проектной мощности, по материально-техническому оснащению, в том же микрорайоне, имеющий того же учредителя и обслуживаемый той же централизованной бухгалтерией - Муниципальное дошкольное образовательное учреждение "Детский сад № 91".

Итак, подсчитаем наличие расширенной стратегии по формуле

1Ск = Сф + Сб

по годам для двух ДОУ и получим количественную оценку для сравнительного анализа: